In his role as Tanium CISO, Christopher Hodson frequently meets with CIOs, CTOs and CISOs who are tasked with supporting enterprise-scale technology refactoring initiatives, often without the prerequisites necessary to ensure that information protection and business resilience are retained. This blog is 1 of 3 in a series examining digital transformation in the age of aggressive regulatory compliance, starting with how to think about the much-used, much-misunderstood term itself.
Le terme « transformation numérique » désigne généralement la combinaison de processus et de technologies visant à améliorer les opérations de l’entreprise, notamment grâce à la mise en place de capacités informatiques qui remplacent ou complètent les opérations manuelles. Il s'agit d'une orientation de plus en plus courante émanant de la direction, notamment du conseil d'administration : la transformation numérique peut favoriser l'automatisation, ce qui contribue à réduire la complexité, à garantir la rentabilité de l'entreprise et à préserver la satisfaction des clients. Qu'est-ce qu'on pourrait ne pas aimer, n'est-ce pas ?
Le danger réside dans le fait que, dans leur empressement à mener à bien la « transformation numérique », les organisations mettent souvent la charrue avant les bœufs, notamment en matière de sécurité et d'opérations informatiques. Le fait de multiplier les produits permettant d'automatiser les processus informatiques ne rendra pas l'entreprise plus efficace s'ils entraînent également des lacunes en matière de visibilité sur les éléments connectés au réseau. Et l'automatisation ne rendra pas les organisations plus sûres, ni plus résilientes face à d'autres formes de perturbations, si celles-ci ne maîtrisent pas les principes fondamentaux de l'hygiène informatique.
Voici trois éléments clés qui sont essentiels à la transformation numérique.
1. La « transformation » passe par la connaissance de ce dont nous disposons
Non, sérieusement, avons-nous vraiment tout sous contrôle ?
Afin d'améliorer sensiblement le fonctionnement de l'entreprise et l'expérience client dans son ensemble, les organisations doivent dresser un état des lieux des solutions et des processus actuels. Pour cela, il est nécessaire de comprendre et de documenter les offres de services et les processus à l'échelle de l'entreprise, ainsi que les méthodes de travail traditionnelles. La transformation ne peut avoir lieu qu'à la croisée de la technologie et des processus. À elle seule, la technologie ne peut résoudre aucun problème d'entreprise. D'après mon expérience, l'aspect « numérique » de la transformation numérique prime sur la nécessité de modifier en profondeur les procédures opérationnelles, ce qui entraîne des problèmes majeurs à long terme.
Pour remédier aux problèmes liés au manque de transparence des processus, de nombreuses entreprises avec lesquelles je travaille tirent un immense bénéfice de la modélisation des processus métier (BPM). Le BPM permet à une entreprise d'élaborer une analyse de rentabilité en vue d'une transformation, en identifiant les inefficacités, les tâches manuelles et les points faibles au sein des processus métier existants. Le BPM sert souvent de base à l'analyse de rentabilité de la transformation numérique et permet d'effectuer des calculs de retour sur investissement (RoI) semi-qualitatifs.
Que l’on recoure ou non au BPM, il est toutefois impératif que toute entreprise qui s’engage dans une transformation numérique comprenne l’étendue de son parc informatique « tel quel » et prenne conscience qu’il ne s’agit pas simplement d’un catalogue incomplet d’applications, mais d’une évaluation axée sur l’architecture portant sur :
- Structures organisationnelles
- Processus métier essentiels
- Classifications des données
- Applications
- Ressources des terminaux
- Flux de données et processus
J'ai collaboré avec plusieurs DSI qui utilisent la transformation numérique comme catalyseur pour renforcer la conformité réglementaire, réduire la complexité et accélérer la mise sur le marché des solutions. Les responsables de la sécurité et des technologies travaillent en étroite collaboration avec les analystes métier afin de transposer les services métier, depuis leur dimension fonctionnelle jusqu'aux applications qui les prennent en charge et aux données qu'elles contiennent. Un tel modèle s'avère extrêmement utile pour évaluer les positions réglementaires et mettre en évidence les applications commerciales essentielles.
2. Nous devons définir précisément ce que nous faisons et qui en est responsable.
Trop souvent, les entreprises envisagent la prestation de services en termes de délai nécessaire pour déployer un ensemble d'applications ou pour migrer une charge de travail d'un environnement « sur site » vers le cloud. Le plus souvent, les acteurs clés ne se contentent pas des problèmes qui apparaissent après la « mise en service ».
J'utilise le terme « industrialisation des services » depuis de nombreuses années pour décrire la mise en service d'applications ou d'infrastructures dans un environnement. Les indicateurs de réussite tout au long de ce processus ne devraient pas reposer sur le « délai de déploiement » ou sur des coûts de projet opaques, mais s'articuler davantage autour de l'adéquation avec l'organisation. Je constate trop souvent qu'une nouvelle application est mise en place dans une entreprise sans que l'on comprenne :
- À qui appartient ce service ?
- Comment les parties prenantes utilisent-elles ce service ?
- De combien de personnes ai-je besoin pour assurer ce service ?
Ne pas être en mesure de répondre à ces questions fondamentales vous fera perdre du temps, comme on dit, quelle que soit la robustesse de l'application ou du service en soi.
3. Dans cette course à la « transformation », veillons à ne pas nous contenter de multiplier les données numériques de manière anarchique
L'Internet des objets (IoT), les charges de travail éphémères dans le cloud, les conteneurs Docker, les microservices et le Big Data : on pourrait dire que chacune de ces technologies est à la base de la transformation numérique. En effet, chacun d'entre eux vient s'ajouter à l'empreinte numérique d'une entreprise et, lorsqu'il n'est pas géré ou pris en compte de manière adéquate dans le cadre global d'une architecture technologique, contribue aux difficultés liées à la fois au point n° 1 et au point n° 2 ci-dessus.
Maîtriser la « transformation »
L’expression « transformation numérique » est un terme à double sens : souvent, il s’agit d’un euphémisme, et parfois, d’une diversion. J'ai entendu des DSI parler de migration vers le cloud, par exemple, alors qu'en réalité, nous prenons une pile d'applications monolithique et peu performante pour la transférer telle quelle (« lift and shift ») vers un autre centre de données (qui appartient immanquablement à un fournisseur de services cloud). La transformation numérique ne se contente pas de bouleverser radicalement les services aux entreprises ; elle ne constitue pas non plus simplement une opportunité intéressante et peu coûteuse d'ajouter davantage de « fonctionnalités ». Cela vous offre l'occasion de prendre du recul et de repenser entièrement l'architecture de l'application.
Dans le 2 e volet de cette série d’articles, j’expliquerai pourquoi repenser l’architecture des applications permet non seulement de concrétiser les promesses de productivité pour l’entreprise liées à la transformation numérique, mais aussi de garder une longueur d’avance à l’ère du RGPD, du CCPA et d’autres réglementations en matière de protection de la vie privée qui ont bouleversé le secteur informatique et posé des défis aux équipes qui le soutiennent.
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