Dans son rôle de RSSI Tanium, Christopher Hodson rencontre fréquemment des DSI, des directeurs techniques et des RSSI qui sont chargés de soutenir les initiatives de remaniement technologique à l’échelle de l’entreprise, souvent sans les prérequis nécessaires pour garantir la protection des informations et la résilience de l’entreprise. Ce blog est l’un des 3 dans une série examinant la transformation numérique à l’ère de la conformité réglementaire agressive, en commençant par la manière de penser au terme très utilisé et très mal compris lui-même.
La « transformation numérique » fait généralement référence à la combinaison de processus et de technologie pour améliorer les opérations commerciales, en partie grâce à l’introduction de capacités informatiques qui remplacent ou augmentent les opérations manuelles. Il s’agit d’un mandat exécutif de plus en plus courant, en particulier au niveau du conseil d’administration : la transformation numérique peut stimuler l’automatisation, ce qui aide à réduire la complexité, à préserver des résultats sains pour l’entreprise et à maintenir des clients satisfaits. Qu’est-ce qui ne vous plaît pas, n’est-ce pas ?
Le danger est que dans la précipitation pour parvenir à une « transformation numérique », les organisations placent souvent le chariot avant le cheval, en particulier lorsqu’il s’agit de sécurité et d’opérations informatiques. Davantage de produits qui automatisent les processus informatiques ne rendront pas l’entreprise plus efficace s’ils créent également des lacunes de visibilité parmi ce qui est connecté au réseau. Et l’automatisation ne rendra pas les organisations plus sûres ou plus résilientes à d’autres formes de perturbation, si elles n’ont pas de contrôle sur leur hygiène informatique de base.
Voici trois considérations clés fondamentales pour la transformation numérique.
1. La « transformation » nécessite de savoir ce que nous avons
Non, vraiment, avons-nous une maîtrise de tout ?
Pour améliorer considérablement les opérations commerciales et l’expérience client globale, les organisations doivent faire l’inventaire des solutions et processus actuels. Les offres de services et processus dans l’ensemble de l’entreprise, les méthodes de travail existantes doivent être comprises et documentées. La transformation se produit uniquement à l’intersection de la technologie et des processus. La technologie isolée ne peut résoudre aucun problème commercial. D’après mon expérience, le « numérique » dans la transformation numérique est prioritaire sur la nécessité de modifier profondément les procédures opérationnelles, ce qui cause des problèmes majeurs au fil du temps.
Pour surmonter les problèmes liés à l’opacité des processus, de nombreuses entreprises avec lesquelles je m’engage voient une énorme valeur de la modélisation des processus métier (BPM). Le BPM permet à une entreprise de créer une analyse de rentabilisation pour la transformation, en identifiant les inefficacités, les efforts manuels et les points faibles dans les tâches commerciales existantes. Le BPM crée souvent l’analyse de rentabilisation pour la transformation numérique et permet des calculs semi-qualitatifs du retour sur investissement (RoI).
Le BPM ou non, cependant, il est impératif que toute entreprise qui se lance dans un parcours de transformation numérique comprenne l’étendue de son parc « en l’état » et réalise qu’il ne s’agit pas simplement d’un catalogue incomplet d’applications, mais d’une évaluation architecturale des éléments suivants :
- Structures organisationnelles
- Processus commerciaux critiques
- Classifications des données
- Applications
- Actifs des endpoints
- Flux et processus de données
J’ai travaillé avec plusieurs DSI qui utilisent la transformation numérique comme catalyseur pour une posture de conformité réglementaire plus robuste, une réduction de la complexité et une amélioration du délai de mise sur le marché des solutions. Les responsables de la sécurité et de la technologie travaillent de concert avec les analystes commerciaux pour traduire les services commerciaux d’un niveau fonctionnel, aux applications qui les servent et aux données qui y sont hébergées. Un tel modèle est extrêmement précieux pour qualifier les postes réglementaires et mettre en évidence les applications commerciales critiques.
2. Nous devons définir exactement ce que nous faisons et qui en est propriétaire.
Trop souvent, les organisations réfléchissent à la prestation de services en termes de temps pour déployer un ensemble d’applications ou pour migrer une charge de travail de « sur site » vers le cloud. Le plus souvent, les facteurs de valeur ne sont pas satisfaits des problèmes qui se manifestent après la « mise en service ».
J’utilise le terme « industrialisation des services » depuis de nombreuses années pour décrire l’intégration d’applications ou d’infrastructures dans un environnement. Les indicateurs de réussite de ce processus ne doivent pas être basés sur le « temps de déploiement » ou les coûts opaques du projet, mais se concentrer davantage sur l’adéquation organisationnelle. Je vois trop de cas où une nouvelle application est introduite dans une entreprise sans comprendre :
- Qui est propriétaire du service ?
- Comment les parties prenantes consomment-elles le service ?
- De combien de personnes ai-je besoin pour exécuter le service ?
Ne pas pouvoir répondre à ces questions fondamentales ralentira votre processus, comme ils le disent, quelle que soit la robustesse de l’application ou du service.
3. Dans la précipitation de la « transformation », ne créons pas seulement plus de données numériques
IoT, charges de travail cloud éphémères, conteneurs Docker, microservices et Big Data : vous pouvez dire que chacune de ces technologies soutient la transformation numérique. Eh bien, chacun s’ajoute également à l’échappement numérique d’une entreprise, et lorsqu’il est géré ou pris en compte de manière inappropriée dans l’ensemble d’une architecture technologique, il contribue aux défis associés au numéro 1 et au numéro 2 ci-dessus.
Apprivoiser la « transformation »
La « transformation numérique » est un terme chargé : souvent, un euphémisme et parfois, une distraction. J’ai entendu les DSI parler de la migration vers le cloud, par exemple, lorsque nous prenons vraiment une pile d’applications monolithiques peu performante et que nous effectuons un « lift and shift » vers un autre datacenter (invariablement détenu par un fournisseur de services cloud). La transformation numérique n’est pas seulement une transformation radicale des services commerciaux et n’est pas seulement une bonne opportunité économique d’ajouter plus de « choses ». Il offre l’occasion de prendre du recul et de repenser complètement l’architecture des applications.
Dans la partie 2 de cette série de blogs, je discuterai de la raison pour laquelle la repenser l’architecture des applications aide non seulement à atteindre les promesses de productivité commerciale de la transformation numérique, mais vous permet également de garder une longueur d’avance à l’ère du RGPD, du CCPA et d’autres réglementations de confidentialité qui ont changé l’informatique et défié les équipes qui la soutiennent.
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