La crise du COVID-19 a été extrêmement perturbatrice. Mais elle a également offert aux entreprises, aux gouvernements, aux universités et aux particuliers des opportunités d’adopter le changement à l’aide de la technologie. Peu d’entre eux ont été témoins de ce changement historique vers la transformation numérique, et ont contribué à la façonner, plus étroitement que David Rowland.
En tant que président exécutif d’Accenture, la société mondiale de services professionnels disposant de capacités dans les domaines du numérique, du cloud et de la sécurité, Rowland a récemment conseillé ses clients sur la gestion de la crise en cours en passant de systèmes manuels obsolètes à des systèmes manuels obsolètes et en accélérant l’adoption des technologies numériques. Il est bien adapté au poste. Il a commencé dans l’entreprise en tant que consultant il y a 37 ans et y a passé sa carrière. En tant que tel, il est l’un des cadres supérieurs les plus anciens de l’entreprise.
Avant son poste actuel, Rowland a occupé le poste de PDG par intérim de la société et de directeur financier. Au cours de cette période de sa carrière, il a joué un rôle clé dans l’obtention de niveaux record de croissance du chiffre d’affaires et de valeur pour les actionnaires. Il a également supervisé la stratégie de l’entreprise consistant à acquérir plus de 100 entreprises pour renforcer son expertise numérique et son envergure en vue d’une croissance stratégique.
Grâce à la propre rotation réussie d’Accenture vers de nouvelles technologies numériques, ainsi qu’à son histoire d’exploitation pendant des décennies sans siège mondial, avec beaucoup de ses employés travaillant à distance, Accenture était bien préparée lorsque la pandémie a frappé.
Bien sûr, répondre à une pandémie s’accompagne de nombreux défis. Rowland a récemment parlé à Endpoint du soutien aux travailleurs à distance, des opportunités présentées par le modèle commercial distribué d’aujourd’hui, et de la manière dont les DSI et les directeurs techniques peuvent mieux parler à leurs PDG et conseils d’administration de l’importance des programmes de transformation numérique.
La COVID a offert des opportunités d’innovation axée sur la technologie. Où les organisations se penchent-elles ?
Il s’agit d’une question que j’aborde à peu près chaque conversation que j’ai avec des cadres supérieurs, des clients ou des clients potentiels. Il ne fait aucun doute que la COVID-19 a forcé les entreprises à examiner attentivement où elles en sont dans leur parcours pour adopter de nouvelles technologies comme moyen d’innover, de créer un avantage concurrentiel et de générer plus de valeur pour leurs actionnaires.
Comment se déroulent ces conversations avec les cadres ? Par où commencez-vous ?
Lorsque je parle à des cadres, j’encadre la population d’entreprises dans l’une des trois catégories.
Tout d’abord, vous avez les leaders numériques, des entreprises qui ont considérablement investi dans les nouvelles technologies ces dernières années avant la COVID. Ils se sont avérés les mieux équipés et les plus résilients. Ils ont eu des avantages structurels, notamment un niveau plus élevé d’efficacité opérationnelle et l’agilité nécessaire pour passer rapidement au télétravail. Ils ont pu protéger la croissance, et certains ont même pris des parts de marché grâce aux capacités numériques dans le marketing, les canaux de produits et de distribution, et l’engagement client. En fait, avant la COVID, Accenture Research a constaté que les leaders numériques augmentaient leurs revenus deux fois plus vite que les retardataires. Mon observation est que la tendance s’est poursuivie et s’est probablement accélérée pendant la COVID.
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Deuxièmement, vous avez des entreprises qui sont plus en retard sur l’adoption et l’innovation avec les nouvelles technologies. Ils avaient pris des mesures initiales pour la numérisation avant la COVID. Mais, suite à la crise, ils ont renforcé leur engagement à accélérer considérablement le développement de leurs capacités de transformation numérique afin de dépasser leurs concurrents, et il s’agit probablement de la plus grande catégorie d’entreprises.
Troisièmement, vous avez la catégorie des retardataires numériques, qui font peut-être plus d’efforts, mais pour diverses raisons, ne progressent pas dans la lutte contre la COVID et ne se positionnent pas pour l’environnement post-COVID.
Le thème principal est que la COVID a créé un appétit accru, ou une accélération, dans les entreprises adoptant de nouvelles technologies comme élément fondamental de leur stratégie.
Pour les retardataires numériques, quelles sont certaines des raisons de cela, que ce soit sur le plan opérationnel ou technologique ?
Je pense que cela reflète soit un secteur largement mis à l’épreuve, soit une entreprise spécifique soumise à des contraintes financières. Ils souffrent de la maladie à court terme, où ils essaient de survivre au trimestre actuel dans une situation où leur capacité financière est déjà limitée. Ce serait le défi le plus constant pour les retardataires numériques.
Dans certains cas, vous avez un manque de résolution, d’imagination ou de compréhension de l’impératif de prendre cela en charge à presque n’importe quel coût. Les gens disent que chaque entreprise est une entreprise technologique. Si vous n’arrivez pas à relever ce défi, il sera difficile de survivre pendant la décennie que nous avons devant nous.
Si un DSI ou un RSSI ne parvient pas à obtenir de l’argent pour financer ses programmes de transformation numérique, pourquoi est-ce le cas ? Ne parlent-ils pas à leur PDG d’une manière qui expose les avantages ?
Le problème le plus courant est qu’ils ne sont pas en mesure de créer une vision convaincante sur trois à cinq ans de la valeur qui serait dérivée de la poursuite d’une transformation axée sur la technologie. Donc, le storytelling autour de la stratégie et de la valeur manque au sein de leur organisation interne, avec leur conseil, avec la communauté des investisseurs externes, avec leurs clients, etc.
Le deuxième problème est qu’il s’agit d’un paysage très compliqué à parcourir. Je ne veux pas dire que de manière autonome étant donné que l’entreprise Accenture est présente. Mais lorsque vous entreprenez une véritable transformation numérique, vous avez besoin d’aide. Pour ces grands pivots de grandes entreprises, il faut un village. Vous devez cultiver des partenaires stratégiques sur un large éventail de l’écosystème pour vous aider à effectuer ce parcours. Si les entreprises ne le reconnaissent pas, c’est un obstacle à la réalisation du parcours.
Les PDG ont des sentiments mitigés concernant le travail à distance. Le PDG de Netflix, Reed Hastings, a déclaré : « Ne pas pouvoir se réunir en personne, en particulier à l’international, est un pur négatif. » Qu’en pensez-vous ?
Encore une fois, il s’agit de l’un des trois principaux sujets abordés dans chaque conversation que j’ai avec un cadre dirigeant. Regarder de près le travail à distance est la partie émergée de l’iceberg. Le travail à distance fait partie d’une mosaïque qui est plus largement axée sur la manière dont les entreprises repensent la façon dont les gens travaillent : les outils, les processus, la manière dont les gens collaborent les uns avec les autres et les aspects culturels qui l’accompagnent. Il ne s’agit pas seulement de l’endroit où ils travaillent.
Les recherches d’Accenture montrent que 75 % des clients s’attendent fondamentalement à repenser leur environnement de travail. Je discute avec de nombreux cadres supérieurs de nombreux secteurs différents, et mes interactions personnelles soutiennent la conclusion de notre recherche. En fait, je dirais que la question de l’environnement de travail, et des implications sur la culture, l’engagement et la satisfaction des employés, la productivité personnelle et d’équipe, et des choses de cette nature, figure sur la liste courte des considérations stratégiques les plus importantes, car elle arrive vraiment à la structure et à l’ADN d’une organisation.
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Mais il ne fait aucun doute que la COVID et les enseignements tirés de cette période de travail à distance auront un impact durable sur la stratégie d’environnement de travail pour toutes les entreprises à l’avenir, et je pense que, en règle générale, vous verrez davantage d’environnements de travail virtuels comme la norme, le tout rendu possible par l’incroyable technologie que nous avons à notre disposition dans le monde actuel.
Comment la technologie permettra-t-elle ce modèle commercial distribué ?
Les stratégies de travail incluront plus d’environnements de travail virtuels comme norme. Non pas exclusivement, mais ils seront dans le mélange. Examinez toutes les avancées dans les technologies que nous utilisons pour nous connecter et collaborer, dont la vidéo. La COVID a été un jour de jeu pour tous les investissements que les entreprises ont réalisés dans la technologie vidéo. Et il a résisté au test. Et je pense que les entreprises ont été surpris de l’efficacité et de la connexion qu’elles pouvaient être armées de cette puissante technologie.
Quels défis Accenture a-t-elle rencontrés lors de sa transition vers une main-d’œuvre à distance, pour mettre les endpoints tels que les ordinateurs portables, les tablettes et les PC entre les mains des travailleurs ?
Nous avons eu l’avantage d’être un leader numérique. Notre entreprise est très distribuée et virtuelle depuis plusieurs décennies. Néanmoins, nous avons beaucoup appris. Sur une période de deux semaines, nous avons déplacé presque l’ensemble de notre population de 500 000-plus employés vers le télétravail. Nous avons rencontré des défis dans certains endroits où tout le monde n’a pas de connexions Internet haut débit à domicile. Et, bien sûr, il y a le défi auquel de nombreuses familles sont confrontées lorsque nos bureaux deviennent nos maisons et que nous équilibrons de nouvelles responsabilités familiales et professionnelles.
Outre les défis technologiques, qu’avez-vous appris d’autre ?
Nous avons appris qu’il était essentiel pour nous d’écouter plutôt que de supposer et d’agir sur ce que nous entendions. Parce que pour tant de nos employés, pour diverses raisons, le télétravail a été difficile. Par exemple, nous avons appris l’importance de la vidéo pour les personnes qui apprécient de se connecter à leurs collègues. C’était probablement la plus grande leçon et le plus grand obstacle. Cela nécessitait beaucoup d’écoute et d’aller au-delà de ce qui aurait été des procédures normales et de la réflexion pour aider les gens à s’adapter et à prospérer dans une nouvelle réalité.
Qu’entendez-vous le plus de la part des clients sur la façon de naviguer ?
Le thème commun que j’entends des PDG est : « Nous ne voulons pas revenir là où nous étions avant la COVID. » Nombre de ces PDG réalisent que leurs entreprises innovent et adoptent la technologie de manière fragmentée. Certaines parties des grandes organisations mondiales ont été agressives et ont fait beaucoup d’efforts. D’autres ne l’étaient pas. Ce n’était pas cohérent. Désormais, ils veulent que l’ensemble de l’organisation s’attaque à tous les défis, ce qui pousse le programme d’adoption de la technologie. C’est une conséquence évidente de la COVID.
