La crise du COVID-19 a eu des répercussions considérables. Mais cela a également offert aux entreprises, aux pouvoirs publics, aux universités et aux particuliers des opportunités de s'adapter au changement grâce à la technologie. Peu de personnes ont été aussi proches de ce tournant historique vers la transformation numérique — et ont contribué à le façonner — que David Rowland, d’ ,.
En tant que président exécutif d'Accenture, société internationale de services professionnels spécialisée dans le numérique, le cloud et la sécurité, M. Rowland a récemment conseillé ses clients sur la manière de faire face à la crise actuelle en abandonnant les systèmes manuels obsolètes et en accélérant l'adoption des technologies numériques. Il est tout à fait la personne qu'il faut pour ce poste. Il a débuté au sein de l'entreprise en tant que consultant il y a 37 ans et y a fait toute sa carrière. À ce titre, il est l'un des cadres supérieurs les plus anciens de l'entreprise.
Avant d'occuper son poste actuel, M. Rowland a occupé les fonctions de PDG par intérim et de directeur financier de la société. Au cours de cette période de sa carrière, il a joué un rôle déterminant dans la réalisation d'une croissance du chiffre d'affaires et d'une valeur actionnariale atteignant des niveaux records. Il a également supervisé la stratégie de l'entreprise consistant à acquérir plus de 100 sociétés afin de renforcer son expertise numérique dans le domaine de l' et de se développer pour assurer une croissance stratégique.
Grâce à la transition réussie d’Accenture vers les nouvelles technologies numériques — ainsi qu’à son expérience de plusieurs décennies de fonctionnement sans siège social mondial, une grande partie de ses collaborateurs travaillant à distance —, Accenture était bien préparée lorsque la pandémie a frappé.
Bien sûr, la gestion d'une pandémie s'accompagne de nombreux défis. M. Rowland s'est récemment entretenu avec Endpoint au sujet de l'accompagnement des télétravailleurs, des opportunités offertes par le modèle d'entreprise décentralisé actuel, ainsi que de la manière dont les DSI et les directeurs techniques peuvent le mieux faire valoir auprès de leurs PDG et de leurs conseils d'administration l'importance des programmes de transformation numérique.
La pandémie de COVID-19 a ouvert de nouvelles perspectives en matière d'innovation technologique. Dans quels domaines les organisations s'engagent-elles ?
C'est une question qui revient dans pratiquement toutes les conversations que j'ai avec des dirigeants, des clients ou des prospects. Il ne fait aucun doute que la COVID-19 a contraint les entreprises à faire le point sur leur progression dans le processus d’adoption de nouvelles technologies, afin d’innover, de se forger un avantage concurrentiel et de créer davantage de valeur pour leurs actionnaires.
Comment se déroulent ces entretiens avec les dirigeants ? Par où commencer ?
Lorsque je m'entretiens avec des dirigeants, je classe les entreprises en trois catégories.
D'une part, il y a les leaders du numérique, c'est-à-dire les entreprises qui ont considérablement investi dans les nouvelles technologies ces dernières années, avant la pandémie de COVID. Ils se sont révélés être les mieux équipés et les plus résistants. Elles ont bénéficié d'avantages structurels, notamment un niveau d'efficacité opérationnelle plus élevé et la souplesse nécessaire pour passer rapidement au télétravail. Elles ont réussi à préserver leur croissance, et certaines ont même gagné des parts de marché grâce à leurs capacités numériques en matière de marketing, de produits, de canaux de distribution et d'engagement client. En effet, avant la pandémie de COVID-19, Accenture Research avait constaté que les leaders du numérique enregistraient une croissance de leur chiffre d'affaires à un rythme deux fois plus élevé que les retardataires . D'après ce que j'ai pu constater, cette tendance s'est poursuivie et s'est probablement accélérée pendant la pandémie de COVID.
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D'autre part, certaines entreprises accusent un retard plus important en matière d'adoption et d'innovation dans le domaine des nouvelles technologies. Ils avaient déjà pris certaines mesures préliminaires en vue de la numérisation avant la pandémie de COVID. Mais ensuite, sous l'effet de la crise, elles ont renforcé leur engagement à accélérer considérablement le développement de leurs capacités de transformation numérique afin de devancer leurs concurrents — et c'est probablement la catégorie d'entreprises la plus importante.
Troisièmement, il y a la catégorie des retardataires du numérique, qui redoublent peut-être d'efforts, mais qui, pour diverses raisons, ne parviennent pas à s'adapter à la crise du COVID-19 ni à se positionner en vue de l'après-COVID.
Le thème principal est que la COVID a suscité un intérêt accru — ou une accélération — chez les entreprises qui adoptent les nouvelles technologies comme élément fondamental de leur stratégie.
Pour les entreprises à la traîne en matière de numérisation, quelles sont les raisons qui expliquent cette situation, que ce soit sur le plan opérationnel ou technologique ?
Je pense que cela reflète soit les difficultés générales rencontrées par le secteur, soit les contraintes financières d'une entreprise en particulier. Ils sont confrontés à une situation de crise à court terme, dans laquelle ils tentent de passer le cap du trimestre en cours alors que leurs capacités financières sont déjà limitées. Ce serait là le défi le plus récurrent pour les entreprises à la traîne sur le plan numérique.
Dans certains cas, on constate un manque de détermination de la part de la direction, d’imagination ou de compréhension de la nécessité absolue de mener ce projet à bien, quel qu’en soit le prix. On dit que toutes les entreprises sont des entreprises technologiques. Si vous ne comprenez pas cela et que vous ne relevez pas ce défi, il vous sera difficile de survivre au cours de la décennie qui s'annonce.
Si un directeur informatique (CIO) ou un responsable de la sécurité des systèmes d'information (CISO) ne parvient pas à obtenir les fonds nécessaires pour financer ses programmes de transformation numérique, à quoi cela tient-il ? Ne s'adressent-ils pas à leur PDG d'une manière qui mette en avant les avantages ?
Le problème le plus courant est qu'elles ne parviennent pas à présenter une vision convaincante, sur une période de trois à cinq ans, de la valeur que permettrait de générer la mise en œuvre d'une transformation axée sur la technologie. Ainsi, la communication autour de la stratégie et de la valeur fait défaut au sein de leur organisation interne, auprès de leur conseil d'administration, auprès de la communauté des investisseurs externes, auprès de leurs clients, etc.
Le deuxième problème est qu'il s'agit d'un environnement très complexe à appréhender. Je ne dis pas cela dans un but intéressé, compte tenu du secteur d'activité d'Accenture. Mais pour mener à bien une véritable transformation numérique, vous avez besoin d'aide. Pour ces réorientations majeures des grandes entreprises, il faut la mobilisation de tous. Vous devez nouer des partenariats stratégiques avec des acteurs issus d'un large éventail de l'écosystème afin qu'ils vous accompagnent dans cette aventure. Si les entreprises ne prennent pas conscience de cela, cela constitue un obstacle à la mise en œuvre de cette transition.
Les PDG ont des sentiments mitigés à l'égard du télétravail. Reed Hastings, PDG de Netflix, a déclaré : « Ne pas pouvoir se réunir en personne, en particulier à l'international, est une situation purement négative. » Qu'en pensez-vous ?
Encore une fois, c'est l'un des trois principaux sujets qui reviennent systématiquement dans toutes les conversations que j'ai avec des cadres dirigeants. Se limiter au télétravail, ce n'est que la partie émergée de l'iceberg. Le télétravail s'inscrit dans une démarche plus large visant à repenser la manière dont les entreprises organisent le travail de leurs collaborateurs : les outils, les processus, les modes de collaboration entre les personnes, ainsi que les aspects culturels qui y sont liés. Ce n'est pas seulement une question de lieu de travail.
Une étude d'Accenture montre que 75 % des clients s'attendent, de manière fondamentale, à repenser leur environnement de travail. Je m'entretiens avec de nombreux dirigeants de haut niveau issus de secteurs très variés, et mes échanges personnels viennent étayer les conclusions de notre étude. En effet, je dirais que la question de l’environnement de travail — et ses implications sur la culture d’entreprise, l’engagement et la satisfaction des collaborateurs, la productivité individuelle et collective, ainsi que d’autres aspects de ce type — figure parmi les considérations stratégiques les plus importantes, car elle touche véritablement au cœur même et à l’ADN d’une organisation.
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Mais il ne fait aucun doute que la COVID et les enseignements tirés de cette période de télétravail auront un impact durable sur la stratégie en matière d’environnement de travail de toutes les entreprises à l’avenir — et je pense effectivement que, d’une manière générale, les environnements de travail virtuels deviendront la norme —, tout cela grâce aux technologies incroyables dont nous disposons aujourd’hui.
Comment la technologie permettra-t-elle la mise en place de ce modèle économique décentralisé ?
Les stratégies de travail prévoient que les environnements de travail virtuels deviendront la norme. Pas exclusivement, mais ils feront partie du lot. Regardez toutes les avancées technologiques dont nous disposons pour communiquer et collaborer, notamment la vidéo. La pandémie de COVID-19 a été l'occasion pour les entreprises de mettre à profit tous les investissements qu'elles avaient réalisés dans les technologies vidéo. Et il a fait ses preuves. Et je pense que les entreprises ont été surprises de constater à quel point elles pouvaient être efficaces et connectées grâce à cette technologie puissante.
Quels défis Accenture a-t-elle dû relever lors de sa transition vers le télétravail, notamment pour mettre à la disposition de ses collaborateurs des terminaux tels que des ordinateurs portables, des tablettes et des PC ?
Nous avons bénéficié de notre statut d'acteur de premier plan dans le domaine du numérique. Depuis plusieurs décennies, notre activité est très décentralisée et virtuelle. Nous avons néanmoins beaucoup appris. En l'espace de deux semaines, nous avons fait passer la quasi-totalité de nos 500 000-plus collaborateurs au télétravail. Nous avons rencontré des difficultés dans certaines localités où tout le monde ne dispose pas d'une connexion Internet haut débit à domicile. Et, bien sûr, il y a ce défi auquel sont confrontées de nombreuses familles lorsque nos bureaux deviennent nos maisons et que nous devons concilier de nouvelles responsabilités familiales et professionnelles.
Outre les défis techniques, qu'avez-vous appris d'autre ?
Nous avons compris qu’il était d’une importance capitale pour nous d’écouter plutôt que de faire des suppositions — et de donner suite à ce que nous entendions. En effet, pour bon nombre de nos collaborateurs, pour diverses raisons, le télétravail a constitué une épreuve. Par exemple, nous avons découvert l'importance de la vidéo pour les personnes qui accordent de l'importance aux relations avec leurs collègues. C'était sans doute la plus grande leçon et le plus grand obstacle. Il a fallu faire preuve d'une grande capacité d'écoute et aller au-delà des procédures et des schémas de pensée habituels pour aider les gens à s'adapter et à s'épanouir dans une nouvelle réalité.
Quelles sont les remarques que vous entendez le plus souvent de la part de vos clients lorsqu'il s'agit de trouver une voie à suivre ?
Le point commun que j'entends souvent chez les PDG est le suivant : « Nous ne voulons pas revenir à la situation d'avant la pandémie. » Bon nombre de ces PDG se rendent compte que leurs entreprises inovaient et adoptaient les technologies de manière fragmentée. Certaines divisions de grandes entreprises internationales se montraient agressives et faisaient pression avec détermination. D'autres, en revanche, ne l'étaient pas. Ce n'était pas cohérent. Désormais, ils souhaitent que l'ensemble de l'organisation tourne à plein régime et fasse avancer le programme d'adoption des technologies. C'est une conséquence évidente de la COVID.
