Une collaboration efficace et performante entre les équipes chargées des opérations informatiques et celles de la cybersécurité reste un défi permanent pour les responsables technologiques. Les cloisonnements qui se développent si souvent autour et au sein de ces groupes résultent de divers facteurs, parmi lesquels la prolifération des outils, l'alignement stratégique, la culture et bien d'autres éléments qui contribuent à ce problème.
Pour aggraver encore la situation, la mise en place récente et soudaine de dispositifs généralisés de télétravail pour un grand nombre de professionnels du secteur des technologies a contribué à exacerber et à mettre en évidence les faiblesses résultant d'un cloisonnement excessif des équipes.
La réussite dans la lutte contre le cloisonnement et l'amélioration de la collaboration entre les équipes ne résultera probablement pas d'une solution miracle. Compte tenu de la nécessité d'adopter une approche globale, un responsable technologique pourrait envisager d'analyser en détail les questions liées aux contraintes culturelles, technologiques et logistiques. Par exemple :
Mes équipes chargées des opérations informatiques et de la cybersécurité partagent-elles un ensemble d'objectifs communs ?
Si les équipes chargées de la sécurité et celles chargées des opérations ne partagent pas les mêmes objectifs, elles seront moins enclines à combler les lacunes de communication préexistantes, qui ont peut-être été accentuées par la distanciation physique. S'il est inévitable que certains objectifs soient propres à chaque équipe et liés à des projets ou à des initiatives stratégiques spécifiques, la réussite se mesure souvent aussi à l'aune d'indicateurs clés de performance (KPI) généraux, que nous pouvons mettre à profit.
Imaginez ce scénario bien trop courant :
Il existe des indicateurs clés de performance (KPI) pour la gestion des vulnérabilités, dont la responsabilité incombe exclusivement à l'équipe chargée de la cybersécurité. Les analystes en cybersécurité utilisent un (ou plusieurs) outil(s) d'analyse qui examinent les réseaux d'entreprise, détectent les vulnérabilités et génèrent un rapport exploitable sous une forme ou une autre.
Dans certains cas, l'équipe chargée de la cybersécurité peut examiner le rapport à la recherche de valeurs aberrantes, tenter d'évaluer et de replacer la situation dans son contexte, puis créer des tickets à l'intention du service informatique afin que celui-ci y remédie à l'aide de correctifs de sécurité ( ) et de mises à jour du système d'exploitation. Ou pire encore, et bien trop souvent : le rapport est tout simplement « refilé » à une équipe d'exploitation informatique, censée l'analyser et prendre les mesures qui s'imposent.
Dans les deux cas, c'est là que les choses commencent à se gâter.
Si l'équipe des opérations informatiques ne communique pas les indicateurs clés de performance (KPI) liés à la gestion des vulnérabilités ou si les accords de niveau de service (SLA) relatifs à l'application des correctifs (pour autant qu'ils existent) ne correspondent pas aux objectifs de la gestion des vulnérabilités, le service informatique sera moins enclin à accorder la priorité à ces demandes par rapport à d'autres objectifs organisationnels dont les priorités sont clairement définies. Le résultat ? D'un côté, des équipes de cybersécurité frustrées qui estiment que le service informatique est incapable ou peu disposé à agir comme il se doit ; de l'autre, des équipes informatiques frustrées qui pensent que l'équipe de cybersécurité leur refile négligemment du travail sans tenir compte des priorités existantes.
Malheureusement, les problèmes ne s'arrêtent souvent pas là. Lorsque l'équipe informatique intervient, met-elle en œuvre un cycle de correctifs à partir d'une ou plusieurs solutions ponctuelles isolées qui ne communiquent pas entre elles et ne s'intègrent pas à l'outil d'analyse utilisé par l'équipe de cybersécurité ? Inévitablement, de telles situations entraînent des lacunes dans la couverture des correctifs, des performances insuffisantes par rapport aux indicateurs clés de performance (KPI) et une frustration encore plus grande au sein de ces équipes. Et bien sûr, avec la généralisation du télétravail, nous avons perdu la possibilité de réunir tout le monde dans une même pièce pour discuter et trouver des solutions – en particulier dans les organisations où les outils de collaboration ne sont pas systématiquement mis en place ou dont la culture d'entreprise limite l'utilisation de ces outils.
Heureusement, les solutions à ce genre de situations ne sont pas compliquées.
Avant tout, les équipes chargées des opérations informatiques et de la cybersécurité doivent toujours partager les indicateurs clés de performance (KPI) liés à la gestion des vulnérabilités, en s'appuyant sur une communication claire et constante de la part de la direction concernant les rôles et les responsabilités, ainsi que la hiérarchisation et l'importance de ces indicateurs. Comme pour toute initiative stratégique, il est souvent plus important de bien faire comprendre le « pourquoi » que le « quoi ».
Afin de réduire au minimum les difficultés opérationnelles et d'éliminer les lacunes en matière d'information, les organisations devraient recourir à des technologies de plateforme qui regroupent les processus de sécurité et d'exploitation au sein de plusieurs équipes ou, à tout le moins, veiller à ce que les solutions ponctuelles disparates soient étroitement et systématiquement intégrées. Il y a également un avantage supplémentaire à cela : le fait d’amener les équipes chargées des opérations informatiques et de la cybersécurité à utiliser un ensemble d’outils unifié et à s’appuyer sur une source d’information commune renforce la collaboration et l’efficacité opérationnelle, tout en réduisant considérablement les frictions culturelles liées aux divergences de points de vue sur l’état de l’architecture d’entreprise. Lorsqu'ils sont correctement mis en œuvre, des outils harmonisés permettent de créer des équipes soudées !
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